人材派遣営業の「モグラ叩き」から抜け出す方法——スタッフフォローと企業提案を一体化させる「ダブルファネル」の実践
「来月で契約を終了したいって言われました」「急に欠員が出たから、今週中に2人お願いできる？」——人材派遣や求人広告のルート営業を担当している方なら、こうした連絡に日々翻弄された経験があるのではないでしょうか。月末が近づくたびにスタッフのケアと企業対応に追われ、気づけば自分の数字を作る時間はどこにも残っていない。まるでモグラ叩きのように、次から次へと飛び出す問題を叩いては、また別の穴から問題が顔を出すという繰り返しに疲弊している営業担当者は少なくありません。
しかし、この状況は営業担当者の能力不足が原因ではありません。問題の本質は、人材ビジネス特有の複雑さを整理するフレームワークを持っていないことにあります。通常のB2B営業であれば顧客という一つの軸を追いかければ済みますが、人材ビジネスは違います。「企業（クライアント）」という顧客と、「スタッフ（求職者）」という商品でありながら意思を持つ存在、この二つの変数を同時に扱わなければならないのです。
本記事では、マーケティングの世界で広く使われている「ファネル」という概念を人材業界向けにアレンジした「ダブルファネル」の考え方と、それを日常業務に落とし込むための具体的な方法を解説します。スタッフフォローという守りの業務を、企業への提案という攻めの活動と連動させることで、後手対応の日々から戦略的な営業スタイルへと転換するヒントをお伝えできればと思います。
本記事のポイント
- 人材派遣・求人広告業界の営業では「企業ファネル」と「スタッフファネル」の2軸を同時に管理することで、後手対応の悪循環から脱却できる
- スタッフフォローは単なるケアではなく、クライアントへの提案材料を収集する「攻めの情報収集活動」と位置づけることで営業成果に直結する
- 契約終了やスタッフの不満を「危機」ではなく「提案機会」に変換する視点が、競合との差別化と継続的な売上創出のカギとなる
ファネルとは何か——顧客が購買に至るプロセスを可視化する考え方
まず、ファネルという言葉に馴染みのない方のために、基本的な概念を整理しておきましょう。ファネルは日本語で「漏斗（じょうご）」を意味します。液体を容器に注ぐときに使う、上が広く下が狭くなったあの道具です。マーケティングにおけるファネルは、潜在的な顧客が認知から検討、そして購買へと進む過程を、この漏斗の形になぞらえて図式化したものです。
一般的なマーケティングファネルは、TOFU（Top of Funnel：認知段階）、MOFU（Middle of Funnel：興味・検討段階）、BOFU（Bottom of Funnel：意思決定段階）という三つの層に分けて考えます。TOFUの段階では顧客はまだ課題を明確に認識しておらず、漠然とした関心を持っている程度です。MOFUになると具体的なニーズが生まれ、解決策を比較検討し始めます。そしてBOFUでは、複数の選択肢から最終的な判断を下そうとしている状態です。
このファネルの考え方を営業活動に取り入れることで、「今、この顧客はどの段階にいるのか」を把握し、それに応じた適切なアプローチを設計できるようになります。検討初期の顧客にいきなり見積もりを出しても響きませんし、意思決定直前の顧客に一般的な業界情報を提供しても「そんなことは知っている」と思われてしまいます。顧客の状態を見極めて、必要な情報を必要なタイミングで届けることがファネル思考の本質なのです。
人材業界が抱える特殊性——二つのファネルが同時に動いている
さて、ここからが本題です。人材派遣や求人広告の営業において、ファネルはどのように機能するのでしょうか。結論から言えば、この業界では二つのファネルが並走しているという認識を持つことが極めて重要です。
一つ目は「クライアント・ファネル」です。これは企業の採用意欲や人材ニーズの変化を段階的に捉えるものです。TOFUの段階では特に採用ニーズがなく、現状の人員体制で問題なく回っている状態です。MOFUになると、現場が徐々に忙しくなり残業が増え始めるなど、欠員や増員の予兆が見え始めます。そしてBOFUでは、実際に退職者が出たり新規プロジェクトが立ち上がったりして、「今すぐ人が欲しい」という具体的なニーズが顕在化します。
二つ目は「スタッフ・ファネル」です。こちらは派遣スタッフや紹介した人材の就業意欲や定着度を段階的に捉えます。TOFUは就業開始直後で、緊張と期待が入り混じった状態です。MOFUになると業務に慣れてきて、同時に不満や将来への不安が芽生え始める時期です。BOFUでは契約更新を迷っていたり、明確に「辞めたい」という意思を持っていたりする離脱寸前の状態を指します。
人材営業が「モグラ叩き」に陥る最大の原因は、この二つのファネルが同期していないことにあります。たとえば、クライアントが事業拡大で増員を考えている（BOFU）まさにそのタイミングで、既存のスタッフが「辛いから辞めたい」（BOFU）と言い出したらどうなるでしょう。増員どころか、欠員補充の謝罪対応に追われることになります。逆に、スタッフが「もっとスキルアップしたい」と意欲的な状態（MOFU）なのに、クライアント側に新しいポジションがなければ、そのスタッフは成長機会を求めて他社へ流出してしまうかもしれません。
優秀な人材営業担当者は、この二つのファネルを頭の中で常に重ね合わせています。スタッフのフォローを通じて得た情報を、クライアントのファネルを動かすための燃料として活用し、逆にクライアントの事業計画を、スタッフをつなぎ止めるための希望として伝える。この情報の循環こそが、ダブルファネル管理の真髄なのです。
スタッフフォローを「御用聞き」から「情報収集活動」へ転換する
多くの営業担当者は、スタッフフォローを「悩みを聞いてあげるガス抜きの場」程度に捉えています。もちろん精神的なケアは大切ですが、それだけではビジネス上の価値を十分に引き出せていません。ファネル思考を持つ営業担当者は、定期訪問や面談を「クライアントの潜在課題を発見するためのリサーチ活動」と再定義します。
現場に入り込んでいる派遣スタッフは、実はクライアント企業の誰よりも「現場のリアル」を知っています。「最近、課長がいつもイライラしている」「新しいシステムが入ったけど使いにくくて入力作業が倍になった」「隣の部署で退職者が続いているらしい」——こうした声は、単なる世間話や愚痴ではありません。クライアントへの次の提案につながる貴重な情報資源なのです。
たとえば、スタッフから「最近、入力業務ばかりで残業が増えて辛いです」という相談を受けたとします。通常の対応であれば「大変だね、無理しないでね」と共感して終わりかもしれません。しかしファネル思考を持つ営業担当者は、「どの業務に特に時間がかかっているの？」「他の社員さんも同じような状況なの？」と深掘りします。そこから「現場全体が業務過多に陥っている可能性がある」という仮説が導き出せれば、クライアントに対して「現場の業務フロー改善と、入力専門スタッフの増員」を提案する材料が手に入るわけです。
このように、スタッフの状態を丁寧に把握することで、クライアント側の潜在的な採用ニーズを顕在化させることができます。スタッフフォローは守りの業務ではなく、攻めの提案材料を集めるための最重要プロセスだという認識を持つことが、ダブルファネル管理の第一歩です。
訪問のたびに「フォロー」と「提案」をセットで行う習慣を作る
スタッフから貴重な情報を収集しても、それをクライアントの担当者に伝えなければ宝の持ち腐れです。とはいえ、「忙しい担当者をつかまえるのが難しい」という声もよく聞きます。そこで推奨したいのが、スタッフ面談とクライアントへの報告・提案を常にワンセットにするという訪問ルーティンの確立です。
スタッフとの面談のために企業を訪問した際、面談が終わったら「少しだけスタッフの状況をご報告してもよろしいですか」と切り出します。この形であれば、担当者も断る理由がありません。ここで単に「元気そうでした」と報告するだけでは二流です。一流の営業担当者は、この短い時間でファネルを動かすトークを展開します。
具体的には、スタッフから聞いた情報を共有しつつ、そこから導き出される仮説と提案をセットで伝えます。「スタッフのAさんは業務には慣れてきましたが、最近は突発的な対応が増えていて本来の業務が進まないことに焦りを感じているようです。現場全体としても稼働時間が先月より増えているようなので、来月の繁忙期に向けて今のうちにアシスタントを一人入れて負荷を分散させませんか」といった形です。
人事や採用担当者は多忙です。現場の課題を薄々感じていても、具体的な対策を考える時間がないことがほとんどです。そこにあなたが「現場の生の声」と「具体的な解決策」をセットで持っていけば、それは営業というよりも担当者の思考を代行するコンサルティングに近い価値提供になります。「君がそう言うなら、現場の課長に話を通しておくよ」という言葉を引き出せれば、あなたのポジションは単なる派遣会社の営業から、組織課題の解決パートナーへと昇格します。この信頼関係こそが、競合他社を寄せ付けない最強の参入障壁となるのです。
二つのファネルを並べて見る——段階別の顧客心理と対応策
ここで、クライアント・ファネルとスタッフ・ファネルの各段階における状態と、営業としてとるべきアクションを整理してみましょう。
| ファネル段階 | クライアントの状態 | スタッフの状態 | 営業のアクション |
|---|---|---|---|
| TOFU（認知・安定期） | 特に採用ニーズなし、現状維持 | 就業開始直後、緊張と期待 | 定期接点の維持、業界情報の提供、スタッフの初期フォロー |
| MOFU（興味・変化期） | 現場の忙しさ増加、残業傾向、組織変更の兆し | 業務に慣れ、不満や将来不安が芽生える | スタッフの声を元にした課題提起、増員・配置転換の提案準備 |
| BOFU（意思決定・危機期） | 退職発生、プロジェクト開始、今すぐ人が欲しい | 契約更新を迷う、辞めたいと明言 | 迅速な人材提案、スタッフのリテンション施策または計画的な後任手配 |
この表を見ると、クライアントとスタッフのファネルが同じ段階にあるとは限らないことがわかります。たとえば、クライアントがTOFU（安定期）にあるときに、スタッフがMOFU（変化期）に入っていれば、スタッフの不満を放置することで突然の離職というBOFUへの急落を招くリスクがあります。逆に、スタッフがTOFUで安定しているときにクライアントがMOFUに移行していれば、そのスタッフを軸にした増員提案や業務拡大の話を持ちかける好機となります。
二つのファネルを常に並べて眺める習慣をつけることで、「今どこにリスクがあるのか」「今どこにチャンスがあるのか」が見えるようになります。
契約終了を「終わり」ではなく「次の始まり」に変える視点
人材営業にとって最も恐ろしいのは、スタッフの契約終了や突然の退職です。しかし、ダブルファネルを適切に管理していれば、これもポジティブな機会に変えることができます。
まず重要なのは、スタッフが「辞めたい」と言い出す前に予兆を察知することです。突発的な事故を除けば、退職の意思が固まるまでには多くの場合、段階的な変化があります。就業から3ヶ月ほど経つと業務に慣れて余裕が出てきます。6ヶ月を過ぎるとルーティンワークに飽きを感じ始め、1年が近づくと「このままでいいのか」と将来を考え始める人が多いものです。
このサイクルをファネル上のマイルストーンとして管理しておけば、問題が起きる前に先回りしたフォローが可能になります。たとえば、就業6ヶ月のタイミングで「そろそろ今の業務に慣れてきた頃だと思います。次はもっと集計業務に挑戦してみたいですか」とキャリアアップの意向を確認する面談を設定するといった具合です。
さらに踏み込んだアプローチとして、現在の派遣先ではこれ以上の成長が見込めないと判断した場合に、あえて他の派遣先への異動を提案するという方法があります。「今の現場ではもう学ぶことは全て吸収しましたね。次はもっと時給の高いプロジェクトに行きませんか」と伝えるわけです。これは自社内でのリテンション施策であり、スタッフにとってはキャリアアップ、自社にとっては単価アップの機会になります。
同時に、元の派遣先に対しては「この方はスキルアップのために卒業しますが、後任として若手のスタッフを連れてきます。マニュアルも整備されているので引き継ぎはスムーズです」と提案します。こうすることで、スタッフは成長実感と待遇向上を得られ、クライアントは業務の属人化解消とコスト調整ができ、自社は2名分の稼働を確保しつつ単価アップも実現できるという「三方よし」の状態を作り出せます。
私がダブルファネル思考で救われた経験
ここからは少し私自身の話をさせてください。以前、人材派遣の営業を担当していた頃、まさにモグラ叩きの日々を送っていた時期がありました。毎月のように欠員が発生し、その補充に奔走しているうちに新規開拓の時間はゼロ。数字は横ばいどころか徐々に下がり、精神的にもかなり追い詰められていました。
転機になったのは、あるベテランの先輩から「お前、スタッフの話をちゃんと聞いてるか？」と言われたことです。当時の私は、スタッフフォローを「問題がないか確認する作業」としか捉えていませんでした。「困っていることはない？」と聞いて「大丈夫です」と返ってくれば、それで終わり。深掘りすることもなければ、そこから提案につなげるという発想もありませんでした。
先輩のアドバイスを受けて、フォローの仕方を変えました。「先月と比べて忙しくなった？」「チームで一番大変そうな人は誰？」「もう一人仲間が増えるなら、どんな仕事を手伝ってほしい？」——こうした質問をするようになってから、スタッフの口から驚くほど多くの情報が出てくるようになりました。そしてその情報を元にクライアントへ提案するようになったところ、「よく現場のことを見てくれているね」と評価され、増員の相談が向こうから来るようになったのです。
もちろん、すべてがうまくいったわけではありません。それでも、「なぜ急に辞めると言い出したのか」「なぜ急に増員の話が来たのか」といった出来事の理由が、ファネルという枠組みで説明できるようになったことで、後手対応ではなく先手を打つ営業ができるようになりました。この経験から、ダブルファネルの考え方は理屈としてだけでなく、実務で本当に役立つものだと確信しています。
ダブルファネルを定着させるための仕組みづくり
最後に、ダブルファネルの考え方を日々の業務に定着させるための具体的な方法をいくつか紹介します。
まず、全稼働スタッフのコンディションを可視化する仕組みを作りましょう。SFAやCRMを使っていればそこに、なければExcelのスプレッドシートでも構いません。スタッフごとに現在のファネル段階を色分けして管理します。青は安定期で定期フォローのみ、黄色は変化期で提案の種あり、赤は危機期でクロージングまたはリプレイス提案が必要、といった具合です。営業会議では「稼働人数」だけでなく「黄色信号のスタッフが何人いて、そこからどんな提案につなげているか」を議論するようにします。
次に、スタッフフォロー時のヒアリング項目を見直します。「困っていることはない？」という曖昧な質問では、相手も「特にないです」としか答えようがありません。「先月と比べて業務量は増えた？減った？」「チーム内で誰が一番忙しそう？」「もう一人仲間が増えるならどんな手伝いをしてほしい？」——こうした具体的な質問を用意しておくことで、クライアントの潜在ニーズを探るための情報が自然と集まるようになります。
評価指標の見直しも重要です。新規テレアポ数や飛び込み件数だけを追いかけさせると、営業担当者は既存スタッフのフォローをおろそかにしがちです。「既存顧客からの増員オーダー獲得率」や「スタッフの契約更新率」を評価に組み込むことで、ダブルファネルを回すインセンティブが働くようになります。
よくある質問
ファネルの考え方は人材業界でも本当に使えますか？
人材業界こそファネル思考が活きる領域です。クライアントの採用ニーズとスタッフの就業意欲という二つの変数を同時に扱う必要があるため、一般的なB2B営業よりも複雑な状況判断が求められます。ファネルという枠組みで整理することで、今どこにリスクがありどこにチャンスがあるのかが明確になり、場当たり的な対応から脱却できます。
スタッフフォローに時間を取られると新規開拓ができなくなりませんか？
むしろ逆です。スタッフフォローを通じてクライアントの潜在ニーズを発掘し、既存顧客からの増員オーダーを獲得できれば、ゼロから関係を構築する新規開拓よりも効率的に数字を積み上げられます。フォローを「守り」ではなく「攻めの情報収集」と位置づけることで、同じ時間の使い方でも成果が大きく変わってきます。
小規模な組織でもダブルファネル管理は実践できますか？
可能です。高価なツールがなくても、Excelで稼働スタッフのリストを作り、コンディションを色分けするだけでも十分に機能します。大切なのはツールではなく、「クライアントとスタッフの両方のファネルを同時に見る」という視点を持つことです。その意識があれば、日々のフォローや訪問の質が自然と変わってきます。
まとめ——ファネル思考は「優しさ」と「戦略」の両立である
人材派遣や求人広告の営業は、商品を右から左へ流す仕事ではありません。人の人生と企業の成長という、重みのある二つをつなぎ合わせる仕事です。今回解説したダブルファネルの概念は、一見するとドライで計算高い戦略に見えるかもしれません。しかし、その根底にあるのは「スタッフの小さなSOSを見逃さない」という優しさと、「クライアントの事業課題を本気で解決したい」という情熱です。
スタッフの愚痴をただの愚痴として流すのではなく、彼らがより働きやすい環境を作るための改善提案へと昇華させること。クライアントの突発的なオーダーに振り回されるのではなく、彼らが気づいていない組織の歪みを指摘し、計画的な採用へと導くこと。これこそが、プロフェッショナルな人材営業のあるべき姿ではないでしょうか。
ファネルというレンズを通して、あなたの担当エリアを見渡してみてください。そこには、モグラ叩きの日々から抜け出し、あなた自身もスタッフもクライアントも幸せになるためのヒントが無数に隠されているはずです。